Conferencejournal.site

Управление финансовыми ресурсами

Работа в плановом отделе

Основная цель стратегии: продолжить финансовые затраты на продвижение услуги на рынке, активизировать поиск новых каналов сбыта, улучшить качественные характеристики, снизить цену; или уход с рынка.

4.

Портфель фабрики не содержит продукции-"собак"

, которая требует серьёзных финансовых затрат в случае увеличения их продаж. Такие товары отстают по конкурентоспособности, то есть несмотря на длительное присутствие на рынке, им не удалось завоевать своего покупателя.

При наличии таких товаров/услуг приоритетной стратегией будет деинвестирование, скромное существование или уход с рынка.

ОАО "Измайловская мануфактура" занимает достаточно большую долю рынка. При этом выпускаемые суровые ткани по качеству являются лучшими по сравнению с продукцией предприятий-конкурентов. Большое количество продукции предприятие выпускает на заказ, поэтому спрос на нее достаточно стабилен. Следовательно, активная работа на рынке способствует дальнейшему укреплению позиций фабрики.

При выборе стратегии с учетом положения фирмы и отрасли используются различные методы: матрица позиций бизнеса, матрица развития Стрикленда и Томпсона и другие. Так как матрица Томпсона-Стрикленда рассматривает этот вопрос более детально, проведем анализ ОАО с её помощью (рис. 5).

Итак, ОАО имеет порядочное количество конкурентов, но все же занимает достаточно сильную конкурентную позицию с сильным внутренним потенциалом. При этом положение предприятия не настолько плохо, чтобы прибегнуть к ликвидации. Фабрика не располагает средствами, чтобы прибегнуть к стратегии вертикальной интеграции. Поэтому, учитывая невысокий уровень конкуренции, наиболее оптимальным представляется применение стратегии дифференциации.

Учитывая перечисленные сильные и слабые стороны ОАО "Измайловская мануфактура", а также внешние факторы, влияющие на её деятельность, наиболее преемлемой стратегической альтернативой для фабрики являтеся общая стратегия конкуренции.

Предприятие существует на рынке суровых тканей более ста лет, занимает стабильное положение и является прибыльной. Но в настоящих условиях (рост конкуренции, проблемы с сырьем, повышение налогов и т. д.) увеличить объем реализации производимой продукции не так легко.

Исходя из анализа портфеля продукции ОАО очевидно, что для достижения поставленной цели целесообразным будет проведение стратегии дифференциации. То есть предприятие стремится к внутреннему росту путем расширения ассортимента и производства новых тканей в базовой отрасли при использовании существующих технологий.

При этом выбранный вариант развития соответствует поставленным перед предприятием целям.

Конкурентная позиция фирмы

слабая

сильная

Темпы роста рынка

высокие

II

1. Стратегия концентрации в базовой отрасли.

2. Покупка другой фирмы той же отрасли для усиления конкурентных преимуществ.

3. Вертикальная интеграция.

4. Диверсификация.

5. Закрытие фирмы, банкротство, если другие меры не помогли.

I

1. Продолжение концентрации выбранной отрасли.

2. Международная экспансия.

3. Вертикальная интеграция.

4. Диверсификация в смежные отрасли.

 

низкие

III

1. Пересмотр стратегии концентрации в базовой отрасли.

2. Слияние с конкурирующей фирмой

3. Вертикальная интеграция

4. Диверсификация

5. Стратегия "сбора урожая".

6. Ликвидация.

IV

1. Международная экспансия.

2. Диверсификация концентрического и горизонтального роста.

3. Диверсификация в новую отрасль.

4. Совместные предприятия в новых отраслях.

5. Вертикальная интеграция.

6. Продолжение стратегии концентрации, рост за счёт отвоевания доли рынка у слабых конкурентов.

Перейти на страницу: 3 4 5 6 7 8 9 10