Conferencejournal.site

Управление финансовыми ресурсами

Выбор стратегии.

, которые занимают маленькую долю на рынке в развивающейся отрасли.

Отличительные преимущества (конкурентоспособность) пока неясны. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Необходимо всё внимание направить на повышение конкурентоспособности услуги, так как она имеет шанс на успех. Однако без должных вложений в развитие конкурентоспособности этой услуги она может эволюционировать к "собакам".

Основная цель стратегии: продолжить финансовые затраты на продвижение услуги на рынке, активизировать поиск новых каналов сбыта, улучшить качественные характеристики, снизить цену; или уход с рынка.

4.

Портфель "Автошколы СТМО" не содержит услуг-"собак"

, которые требуют серьёзных финансовых затрат в случае увеличения их продаж. Такие товары/услуги отстают по конкурентоспособности, то есть несмотря на длительное присутствие на рынке, им не удалось завоевать своего покупателя.

При наличии таких товаров/услуг приоритетной стратегией будет деинвестирование, скромное существование или уход с рынка.

Преимущество "Автошколы — СТМО" прежде всего в том, что она занимает достаточно большую долю рынка, имеет достаточное количество оборотных средств для удовлетворения потребности покупателя на должном уровне. Это создаёт условия для высокой конкурентоспособности на рынке и получения максимальной прибыли для дальнейшего развития производства. Итак, активная работа на рынке способствуют дальнейшему укреплению позиций учреждения.

При выборе стратегии с учетом положения фирмы и отрасли используются различные методы: матрица позиций бизнеса, матрица развития Стрикленда и Томпсона и другие. Так как матрица Томпсона-Стрикленда рассматривает этот вопрос более детально, проведем анализ НОУ с её помощью (рис. 5, с. 21).

Итак, рынок по предоставлению услуг обучения вождению категории "В" переполнен, у "Автошколы — СТМО" сильная конкурентная позиция с сильным внутренним потенциалом. При этом положение НОУ далеко не настолько плохо, чтобы прибегнуть к ликвидации. Высокий уровень конкуренции не позволяет продолжить стратегию концентрации в базовую отрасль. Поэтому наиболее оптимальным представляется внедрение стратегии горизонтальной диверсификации при одновременном росте за счёт отвоевания доли рынка у слабых конкурентов.

Учитывая перечисленные сильные и слабые стороны "Автошколы — СТМО", а также внешние факторы, влияющие на её деятельность, наиболее преемлемой стратегической альтернативой для НОУ будет стратегия диверсифицированного роста. Автошкола существует на рынке услуг в течение нескольких лет, занимает стабильное положение и является прибыльной. Но в условиях растущей конкуренции сохранить свои позиции и особенно увеличить их становится всё труднее. Исходя из анализа портфеля услуг НОУ очевидно, что для достижения поставленных целей целесообразным будет проведение стратегии горизонтальной диверсификации.

Выбранный вариант развития соответствует поставленным перед предприятием целям.

Конкурентная позиция фирмы

слабая

сильная

Темпы роста рынка

высокие

II

1. Стратегия концентрации в базовой отрасли.

2. Покупка другой фирмы той же отрасли для усиления конкурентных преимуществ.

3. Вертикальная интеграция.

4. Диверсификация.

5. Закрытие фирмы, банкротство, если другие меры не помогли.

I

1. Продолжение концентрации выбранной отрасли.

2. Международная экспансия.

3. Вертикальная интеграция.

4. Диверсификация в смежные отрасли.

 

низкие

III

1. Пересмотр стратегии концентрации в базовой отрасли.

2. Слияние с конкурирующей фирмой

3. Вертикальная интеграция

4. Диверсификация

5. Стратегия "сбора урожая".

6. Ликвидация.

IV

1. Международная экспансия.

2. Диверсификация концентрического и горизонтального роста в смежные отрасли.

3. Диверсификация в новую отрасль.

4. Совместные предприятия в новых отраслях.

5. Вертикальная интеграция.

6. Продолжение стратегии концентрации, рост за счёт отвоевания доли рынка у слабых конкурентов.

Перейти на страницу: 1 2 3